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　　維爾和斯隆的決策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因為它們容易引起爭論，而是如下五條最為重要的待征：
　　1．思想明確。如果問題是一般性的，那么就只能通過一項確立規則或原則的決策來加以解決；
　　2．劃定界限。劃定在解決問題時必須要滿足的界限．這就是所謂的“界限條件”；
　　3．反復推敲。必須反復推敲什么是“對的”，解決問題的方案必須滿足哪些條件。只有將這些問題考慮清楚之后，才可以考慮采取適當的妥協、讓步以及適度變動等一系列其他措施。采取那些措施的目的，就是為了使決策能被大家所接受；
　　4．落實措施，讓決策變成可以被貫徹的行動；
　　5．重視“反饋”，以驗證決策的正確性和有效性。
　　以上便是進行有效決策的五大要素，現在分別敘述如下：
　　1.作為一個卓有成效的決策者，他首先要間自己道：“這件事情是屬于常例呢，還是特例?”“這件事是否會引起—系列的其他事件?或者這件事只是一樁與眾不同的特殊事件，需要采取特殊的措施來加以處理?”如果是常例的話，那就要用一般的規則或一般的原則來加以解決；如果是特例，那就只能用特殊的方法來加以解決。
　　嚴格地說來，所發生的事情往往會有四類，而不只是常例與持例這么兩類。第一類雖屬于常例，但其中所發生的有些事情僅僅只是一種征兆而已。
　　管理者在日常丁作中所遇到的問題絕大部分都屬于這一類。比如，企業里的庫存決策實際上并不能算作真正的決策，因為那只是些變更性的措施而已，都屬于—般性的問題。在生產活動方面，這種情況就更為普遍了。
　　一般說來．—個產品管理和工程小組每個月大約要處理好幾百件諸如此類的事情。然而，只要稍作分析，就不難發現其中絕大多數都只是一些表面現象，一些反映基本情況的表面現象。而在工廠某個部門工作的流程管理工程師或者負責產品生產的工程師卻往往看不到這一點。每個月他們所遇到的或許就是幾次蒸氣管或熱水管的接口出毛病而已。只有將幾個月來工程小組所遇到的問題綜合起來進行分析，他才能看清哪個才是帶有共性的問題。只有在那之后，他才能明白設備的溫度和壓力太高了一些，聯接各管道的接口需要重新設計，以便能讓更大的流量順利通過。但是，在作這種分析之前，他就沒法看清真正的問題所在，于是只好花費大量的時間來修理接口，結果卻往往勞而無功。
　　第二類問題，對個別單位來說也許是個特殊性問題，但實際上卻是個帶有共性的問題。
　　如果一個公司已經接受與別j的大企業合并，那么它就不會得接受其他企業的合并建議了。對這家公司來說，對其董事會及管理機構而吉，接受這種建議只能是一次性的．是—種特殊性的問題。但是，就合并這件事本身而言．那只是一種在企業界反復發生的、帶有共性的問題。因此，在考慮是否要接受合并建議時．就要考慮某些一般性的規則，那就是要參照別人的許多現成經驗。
　　第三類問題是真正的例外情況，確實是特殊事件。
　　1965年11月發生在美國東北部的停電事件當時就被解釋成一次意外事故．它使從圣勞倫斯到華盛頓整個地區一片漆黑。60年代初孕婦服用薩立多胺導致許多嬰兒畸形。對這—悲劇，人們也說是一次意外事件。據說，發生這類事件的概率為千萬分之一或億萬分之一，這種事情只要發生過一次，就不太可能再發生第二次。
　　但是，真正的意外事件是不常發生的。這樣的事情一旦發生，那他就得問問自己：“這到底是個意外事件呢，還是另外一類新問題的初次表現?”
　　而這種新的一般性問題的初次表現恰恰就是決策程序必須要處理的第四類或者說最后一類問題。
　　現在我們已經曉得，美國東北部的停電事故和薩立多胺藥所產生的悲劇，都只是在現代電力技術和現代醫藥學條件下很可能會反復發生的故障的第一次表現罷了。對這種事故，只有找出某些通用的解決辦法，才能有效地防止它們再次發生。
　　除了確實是特殊事件外，所有其他的事件都需要有一個通用的解決方案，比如一條規則、一項措施或者一種原則。一旦制訂出這樣的一條正確原則，那么對同一類型的問題的各種不同的表現形式，我們都有了一種有效的處理原則。換句話說、只要將原則運用到各種具體的事件上去就行了。但是，對真正的特殊事件，就必須進行特殊的處理。對特殊事件，光運用原則是不管用的。
　　卓有成效的決策者往往會花費不少時間來斷定自己要處理的問題是屬于上述四種類型中的哪—種。他知道，如果將問題的類別判斷錯了，那么他的決策也肯定對不了。
　　第一類(也是最常見的)判斷錯誤，便是將一般性的事件當作一系列的特殊性問題來處理。這也就是說，當他對問題還缺乏一般性的理解、思想上還沒有一條處理問題的原則時，他必然就會采取一種實用主義的態度，而這種做法不可避免地會導致挫折和失敗。
　　對這一點的最好說明便是肯尼迪總統的內外政策。雖然肯尼迪政府內有很多杰出人才，但該政府的絕大多數內、外政策都遭到了大敗．唯一成功的就是處理古巴導彈事件。除了這件事外，肯尼迪政府幾乎沒有取很任何別的成就。出現這種狀況的主要原因就是被他們稱之謂“實用主義”的觀點在作怪。這種觀點使他們放棄研究規則與原則，而僅僅只根據事件的是非曲直來處理每件事情。大家都明白，甚至肯尼迪政府的成員自已心中也清楚，他們賴以制訂政策的那些基本設想，他們對戰后局勢的基本估汁，無論是在國際問題上還是在國內政策上，都已變得越來越脫離實際情況了。
　　第二類經常發生的判斷錯誤便是把一件新事情當作老問題來處理，企圖用老規則來解決新問題。
　　這就是為什么紐約安大賂邊境的一次局部停電事故會迅速擴展到整個美國東北部的原因所在。紐約的電力工程師們采用了處理一般超載的正確原則，然而他們的儀表早已顯示出情況并非只是如此。他們本應該采取特殊的、而不是常規的對策方能解決問題。
　　相比之下，肯尼迪總統在處理古巴導彈危機時劃獲得了巨大的成功。這是因為他接受了赫魯曉夫的挑戰，并能將此事當作特殊事件來加以認真的考慮。一旦作出了決策．他就能讓包括其智慧和勇氣在內的巨大資源充分地發揮了作用。
　　第三種常見的錯誤就是對某些根本性的問題作似是而非的解釋。請看如下例子：
　　二次大戰結束以來，美軍方一直未能留住訓練有素的醫務人員。軍方對這—問題曾作過多次調查研究，也提出過種種解決辦法。可惜的是，所有這些研究從—開始就錯誤地認定：問題的關鍵在于薪酬。而真正的問題卻出在軍方傳統的醫療結構上。軍內的醫療制度一向只重視什么病都能看的普通醫生，這與當今人們越來越重視專科醫生的發展趨向背道而馳。來軍隊當軍醫，其職務晉升的途徑是從搞醫務專業升到搞醫務行政工作，這實際上使醫務工作人員脫離了醫學研究和醫務實踐。因此，現在一些年輕有為的醫生覺得到軍隊內去服務會浪費自己的時間和技術，因為他們要么不得不去當普通醫生，要么只好當坐辦公室的行政人員。而他們所希望的卻是能夠發展他們的醫學才能，運用所學知識，有成為專科醫生的機會。
　　迄今為止，軍方尚未能正視這個根本性的問題。軍隊是否愿意讓自己的醫療機構淪為充斥著庸醫的二流機構?要不，他們是否已打算對軍隊的醫療結構進行徹底的改革?只有當軍方接受了這一新的、真正的決策，軍內的年輕醫生才能留得下來。
　　最后一種錯誤便是對問題所下的定義不夠全面。
　　這在很大程度上解釋了為什么美國汽車制造業在1966年突然受到了尖銳的攻擊，為什么人們開始指責他們所制造的汽車不安全，而他們自己對此卻毫無思想準備，顯得有些不知所措。要說汽車制造業不重視安全問題，這的確有些言過其實。美國的汽車制造業不但重視汽車的安全，而且還為公路的設計以及駕駛員的培訓作出了大量的貢獻。籠統地說行車事故是由道路不安全或駕車人的錯誤所造成的，這也難免有失公允。其實，所有與行車安全有關的單位，從公路巡警到駕駛培訓學校，都將安全當作他們開展活動的首要目標。這些活動已經收到了效果。在那些建造得較為安全的公路上，事故不太多；經過安全培訓的駕車人出事故的也相對校少。然而，盡管每千輛汽或唆每行駛—干英里的事故率一直在下降，但事故的總量以及其嚴重程度卻仍在不斷地上升。
　　一個本該早已十分消楚的情況是；大約有5％的駕車人酒后駕車，他們有“肇事傾向”，行車事故中約有四分之二部是他們所造成的。對這些人來說，安全訓練是根本解決不了問題的，他們就是在最安全的道路上行駛，也會出事故。我們早就應該明白．必須采取措施來解決這部分人的行車安全問題。這也就是說，在維護公路安全和駕車人的培訓之外，還要設法確保有過失的駕車人員的安全。不過汽車制造業界當前還沒有能理解這一點。
　　以上的例子充分說明，斷章取義的解釋往往要比完全錯誤的解釋有更大的危險性。與安全行車有關的各方(包括汽車制造商、州公路管理委員會、駕駛員協會、保險公司等)都不愿意承認事故的不可避免，覺得承認這一點等于是容忍(如果不說是鼓勵的話)亂開車子的不安全行為。這就好比是老祖母那一代人，他們認為醫生治療性病就是在教唆不道德的行為。由于客觀上存在著容易將“貌似有理的錯誤”與“道德觀念”相混淆的傾向，使得一些斷章取義的說法變得非常危險，也很難糾正。
　　所以，講究效率的決策者一開始總是先將事情當作一般性的問題來加以考慮。
　　他總覺得，一開始吸引他注意的住往只是事情的表面現象，而他所要尋找的恰恰是現象背后的實質問題。他并不只滿足于解決表面現象這類的問題。
　　如果事件確實與眾不同，那么有經驗的決策者就會懷疑這件事是否將預示著某個新的潛在的問題，這件看上去與眾不同的事件實際上是否只是某個新的一般性問題的首次外在表現。
　　這也解釋了為什么卓有成效的決策者總是試圖在最高理念水平上去尋求解決辦法。他不會采取任意發行證券的辦法來解決眼前的資金問題，盡管這種證券在未來的幾年中賣得出最好的價錢。如果他覺得需要資金市場，他就會設法去培植出一種新的投資人來，他就會設計出一種適合大眾資本市場的證券來，而這種市場恰惜是目前所不存在的。如果他想要使一群能干但卻不聽使喚的部門管理者就范，他決不會采取將那些最不服管束的管理者弄走、然后再買通其余管理者的辦法。他會提出一種大組織機構的概念。假如他覺得他的企業必須被辦成壟斷集團，那么他決不會采取嚴厲譴責社會主義的辦法來一吐為快。他雖然被夾在私營企業不負責任的競爭與已失去控制的政府壟斷企業之間腹背受敵，但他還是準備要從中殺出一條公眾管理的路來。
　　一些臨時性的決策往往比較長命，這已成了社會和政治生活中的一個明顯現象。比如，關于英國小酒館營業時間的規定，關于法國的房租管制權，關于華盛頓政府臨時辦公樓的規定．這三條原先都是在第一次世界大戰期間作出的臨時性規定，原先只準備試行幾個月，卻想不到幾十年后的今天這些規定仍然有效。講究效益的決策者懂得這個道理。盡管他們也會做出一些臨時性的決策，但是每次在做這樣的決策時，他們總要問一下自己：“如果這一決定會被長期執行下去，我是否會很樂意?”假如回答是“不”，那么他就會繼續努力地去尋找一個更加帶有普遍性的、更加理性化的、更加包羅萬象的解決方案。只有這樣的方案才包含了解決問題的正確原則。
　　這么說來，卓有成效的管理者一般不會有很多的決策要做。這倒不是因為這樣的決策太費時間，其實做這種決策通常并不見得比按照表面現象或臨時需要來決策更費時間。說管理者不需要做很多的決策，是因為他已經有了解決一般性問題的規則和政策，因為他可以運用有關的規則來解決絕大多數的問題。有一條法律方面的諺語這樣說：“法律越是復雜，律師越是無能。”他們試圖把各種問題都當成特殊的現象來加以對待，殊不知它們只是一般法律規則下的一個特殊的例子罷了。同樣的道理，如果—個管理者一天到晚忙著做決策，那恰恰說明他是個懶惰而又低能的管理者。
　　決策者也總在留意，是否有異常規象發生。他總會提出這樣的問題：“我的解釋能否說明已被觀察到的事件?能否解釋一切其他事件?”他會將解決方案應該起到的作用寫出來(比如，消除汽車行車事故)，接著就定期留心觀察實際效果到底如何。如果發現異常情況，如果發現有些現象他的解釋說明不了問題，如果事件的發展偏離了他原先的沒想，那么他就會重新考慮這個問題。實際上，這些規則早在兩千多年前已由古希臘醫生希波克拉底(HippocrateG)作為醫學診斷規則提出來了。后來經過亞里士多德系統整理，并由意大利科學家伽利略于300年前進一步證實，這些規則終于成為當前進行科學觀察的一些規律。換句話說，這些規律是古老的、盡人皆知的、經受了時間考驗的、人人都能學會的，也是人人都可以系統地加以應用的規律。
　　2．決策的第二個要素是必須對決策所要達到的目的有十分明確的說明。決策要達到什么目的?目標的最低限度是什么?實現目標必須具備哪些條件？這些因素在科學上被稱之為“界限條件”。一項有效的決策必須要能滿足這些界限條件，能夠實現其預定的目標。
　　界限條件越是清楚和明確，決策有效的可能性就越大，實現其預定目標的機會就越多。相反，如果未能對界限條件作充分的闡述，那么不管決策看上去有多聰明，到頭來肯定是效果不佳。
　　“解決這個問題，至少應該有哪些條件?”這通常就是探索界限條件的一種辦法。“如果取消部門負責人的自主權，”艾爾弗雷德·P·斯隆大概會這樣問自己：“能否滿足我們的需要?”很明顯，答案是否定的。他所面臨的問題的界限條件是要讓業務部門的負責人有領導權和責任感。這種領導權和責任感幾乎與總部的統一行動和統一管理同樣重要。他所需要的界限條件是從機構的結構上解決問題，而不是在機構的人事問題上進行調整。就是出于這樣的考慮，斯隆才使他的解決方案站住了腳。
　　要找出相應的界限條件并不總是一件容易的事。即使是聰明人對此也不一定會有一致的看法。
　　就在美國東北部大停電的第二天早上，《紐約時報》還是照常印了出來。因為他們將印刷任務遷到了哈得遜河對岸的紐瓦克地區去執行，紐瓦克屬新澤西州，那里的發電廠還在發電，當地的印刷廠除印刷本地的《紐瓦克晚報》外，還有很大的潛力。《紐約時報》的管理部門預定要印100萬份，結果卻只印出了不到一半。因為就在報紙校樣送去付印前(至少當時有這樣的傳說)，執行編輯與他的二位助手對一個復合字的連字符號應該怎么使用發生了爭執。據說，爭執持續了48分鐘，等到爭論結束，一半的印刷時間已經過去了。這位編輯堅持認為，《紐約時報》應該是美國書面英語的樣板，因N此．是絕對不能發生什么語法錯誤的。
　　假定這一說法是真實的(我確實不敢肯定)，人們也許會問時報的管理部門對這一決策會有什么想法?考慮到執行編輯對該報宗旨的理解以及該報紙自以為是的態度，毫無疑問該報做出這樣的決策是一點也個奇怪的。因為他們的界限條件很清楚：不是每天早上必須要銷掉多少張報紙，而是必須保持該報作為英語語言的權威形象。
　　卓有成效的管理者心中明白，任何不考慮界限條件的決策，不但是無效的，而且也是不合時宜的。它甚至要比符合錯誤的界限條件的決策更為有害。當然，這兩者都是錯誤的，但對后者人們往往還可以進行修正，而對前者這種不考慮具體情況的決定，它只能帶來麻煩，除此之外它不會給人們帶來任何好處。
　　對界限條件保持清醒的認識，這在實際上是極為必要的，因為它能提醒人們什么時候必須要放棄某個決定。我們可以舉出兩個例子，一個是界限條件含糊不清的決策；另一個的界限條件十分清楚，因此，管理者就可以用新的決策來取代原先那沒有擊中要害的決策。
　　第—次世界大戰爆發前夕，德軍總參謀部所制訂的《施利芬計劃》便是一個例子。該汁劃的宗旨是讓德國能夠在東、西線同時開戰而又不致分散兵力。為達此目的，《施利芬計劃》主張對東線較弱的俄國只派出象征性的部隊進行對抗，而將其主要兵力都集中在西線向法國發起閃電襲擊，等拿下法國之后再回過頭來對付俄國。當然．執行這樣的計劃將意味著在戰爭一開始，必須要有讓俄國軍隊深入到德國領土的思想準備。可是，當戰爭爆發后不久(1914年8月)，德國軍方覺得俄軍深入德國領土的速度超出了原先的預料，再加上東普魯士的貴族地主們看著自己的世襲地盤被俄國人任意蹂躪，心中難以平靜，于是就大聲疾呼，要德軍來對他們加以保護。
　　施利芬本人對他計劃中的界限條件是十分明確的。可是他的那些繼承人都是一些技術人員，他們既不是戰略家，也不是決策者。所以他們拋棄了《施利芬計劃》中最根本的東西一—必須集中德軍的主要兵力。在這種情況下，他們原本應該放棄這一計劃，但是他們卻繼續執行這一計劃，最終自然就難以達到目的。他們分散了西線的兵力，使西線初期的勝利未能進一步開花結果，而東線的兵力雖有增加，但也還不足以將俄軍趕出德國領土。最后終于導致了一種僵持局面，而這種僵持局面恰恰就是《施利芬計劃》所要極力避免的。它使戰爭成了一場消耗戰，在這種局面下，決定戰爭勝負的已不再是戰略優勢，而是人力優勢。自那以后，實際上已沒有什么戰略可言，取而代之的只是激昂的措辭、前后矛盾的臨時性決策以及渴望奇跡的發生。
　　第二個例子正好與此相反，那就是富蘭克林*D·羅斯福于1933年當了總統后所采取的行動。早在競選總統期間，羅斯福已擬就了一個“經濟復興汁劃”。執行這樣的計劃，必須要以金融保守主義和預算平衡為前提。可是，就在羅斯福宣誓就職前，美國的經濟垮了。在這種情況下，即使羅斯福的經濟政策還能挽救美國經濟的話，那么在政治上也還是過不了關的。
　　于是，羅斯福立刻提出了新的政治目標以取代他原先的經濟目標。他從“經濟復興”轉向了“政治改革”。新計劃要求有政治上的動力，因此，自然要求將原先較為保守的經濟政策完全改成激進的、革新型的政策。這樣一來，界限條件變了，羅斯福不愧為一位偉大的決策者，他立刻意識到：如果想取得效益，他必須完全放棄原先的汁劃。
　　要從許多決策中識別哪些決策的風險最大，管理者就必須對界限條件保持清醒的認識。否則，就難以識別那些比如只有在萬事順利的條件下才能達到目的的決策。那些決策看上去也總有一定的道理，但當管理者仔細考慮過那些決策必須要滿足的要求之后，他就會發現有些要求從本質上說是互不相容的。要讓這樣的決策獲得成功，不是說毫無可能，只是可能性不大而已。畢竟奇跡不是經常能夠發生的，把希望寄托在發生奇跡上是行不通的。
　　一個典紹的例子便是肯尼迪總統在1961年“豬灣事件”上的決策。在這項決策中，有一項要求是要卡斯特羅下臺。同時，它也還有另一項要求，那就是不要使人覺得美國的武裝力量正在干涉另一個美洲國家的內政。這第二個要求顯得十分荒唐，而且在整個世界上也不會有人相信這次入侵全是古巴內部起義的一個結果，但是美國的決策各并不理會這些。對他們說來，不干涉內政仿佛是一條合理的、必要的條件。然而，這樣的兩個要求若要能協調起來，那除非是古巴內部反卡斯特羅的武裝暴動已使古巴軍隊處于癱瘓的狀態。這種情況當然不能說完全不可能，但是從當時的實際情況看，這樣的可能性顯然是微乎其微的。因此，美國所面臨的選擇是：要么放棄整個計劃；要么就應全力支持這一入侵行動，以保證入侵的成功。
　　我這樣說并不是對肯尼迪總統有所不敬，他的錯誤不在于像他所說的那樣“聽從了專家和顧問的意見”，他的真正的錯誤是未能仔細地考慮清楚他的決策必須要滿足哪些界限條件。他不敢面對這—令人不快的現實：一個必須要滿足兩種從本質上說互不協調的界限條件的決策，實際上算不上是什么決策，它最多只是一種希望出現奇跡的祈盼罷了。
　　不過，對重要的決策而言，要確定界限條件和提出要求，光靠“事實”是不行的，那要看他怎么來領會問題，那是一種充滿風險的判斷。
　　每個人都可能會做出錯誤的決策，實際上誰都免不了會在某個時候做出錯誤的決策。但是，誰都不應該去做根本無法滿足其界限條件的那種決策。
　　3.由于考慮到最終難免需要作些妥協．管理者在決策時必須先從是非標準出發，千萬不能一開始就搞湊合，更不能以人來論是非。假如管理者搞不清楚什么是正確的界限條件及要求，那么他自然也弄不清楚什么是正確的妥協、什么是錯誤的妥協，到頭來很可能會作出錯誤的妥協。
　　我在l944年開始搞首次大型咨詢項目時就學到了這一點。那是要對通用汽車公司的管理結構及管理方針作一次調查研究。艾爾弗雷德·P·斯隆是當時通用公司的董事長及總經理。調查剛開始，他就把我叫到了他的辦公室，對我說道：“我不給你規定需要研究什么，寫什么，應該得出些什么結論，那都是你的事情。我的唯一指示是：把你認為正確的東西寫下來，不要擔心我們會有什么反應，也不必顧忌你的看法是否合我們的胃口。你只管提建議，不必為我們必須采取的妥協措施而操心。本公司的管理者人人部懂得要采取妥協措施。不過，他們都不知道如何采取‘正確的’妥協措施，除非你先告訴他們什么才是“正確的’。”每位正在考慮決策的管理者都應該把斯隆先生的這段話當作座右銘。
　　肯尼迪總統從“豬灣事件”的徹底失敗中吸取了教訓。因此，在兩年后的“古巴導彈危機”事件中取得了勝利。在那次事件上，他堅定不移地把握住決策必須達到的界限條件，因此看清了什么樣的妥協是可以接受的(比如，美國的空中偵察顯示實地核查已無必要，所以美國不聲不響地放棄了實地核查的要求)，什么樣的事情是必須堅持到底的(比如，蘇聯的導彈必須拆除并運回蘇聯去)。
　　妥協有兩種不同的性質。第一種妥協就好比古諺語所說的那樣：“半塊面包總比沒有面包來得好。”另一種妥協就像所羅門王判案故事中所說的那樣，孩子的母親清醒地意識到：“與其要回半個死孩子，還不如將孩子送給對方為好。”在前一種妥協里，界限條件得到了滿足，面包的作用是提供食物，而半塊面包當然也是食物，也能起到同樣的作用。然而，半個孩子就不—樣了，那只是半個死尸而已。
　　如果在決策時，一味擔心人家是否能接受，害伯有些內容是否會引起別人的反對，那樣做只會浪費時間，是毫無意義的，因為這種情況壓根兒就不可能發生。而有些想不到的困難及阻力倒會突然出現，成為難以逾越的障礙。換一種說法，如果決策者一開始便向自己提出這樣的問題：“哪些東西人家才能接受?”那么他做出來的決策肯定不會有好結果。原因很簡單，決策者在回答這一問題的過程中，由于害怕別人反對，將會刪去最最重要的內容，從而使自己的決策失去了效益，失去了正確性。
　　4．必須將決策轉化為行動，是決策的第四個要素。如果說考慮界限條件是決策過程中最困難的環節的話，那么要將決策轉比為有效的行動通常則是最費時間的環節。除非從一開始便將承諾和義務都包括在決策中，要不這個決策便毫無意義。
　　事實上，只有當貫徹落實決策的具體措施變成了某個人的具體工作和責任時，做決策才顯得有真正的意義。如果情況不是這樣，那么根本就談不上是什么決策．至多只是個良好的愿望罷了。
　　過多的政策說明令人厭煩，尤其是在業務單位里更是如此。這種政策說明都不包含行動上的承諾，因此對如何落實的問題沒有專人負責。難怪機構里的工作人員會將這種政策說明當作笑科，如果還不至于將它們當作高層管理根本不準備去執行的官樣文章的話。
　　若要將決策轉化為行動，必須先明確無誤地回答下列問題；決策必須要讓誰知道?必須采取什么行動來貫徹落實?應由誰來采取這一行動?這一行動應該包含哪些內容，以便讓執行決策的人可有所遵循?在這些問題中，第一個問題和最后一個問題往往容易被人們所忽略，從而造成災難性的結果。
　　在運籌學者中，流傳著這樣—個故事，它倒可以說明“決策必須要讓誰知道?”的重要性。一家制造工業設備的大廠商幾年前決定暫停制造某種型號的設備。好多年來，這種設備一直是機床類產品中的標準產品，其中不少產品至今仍在繼續使用。因此，公司同時也決定在未來的二年中繼續向該設備的老用戶提供此型號的機器，以滿足他們更換的需要。三年之后，公司就不再生產和銷售達種型號的機器了。對這種型號機器的訂單近幾年來一直有下降的趨勢。們當老客戶得知這種別號的產品不久將不再供應時，訂單反而突然大增。可是，沒有人提出“必須把停產的決策告知哪些人”，于是誰也沒想到要去通知采購部負責采購該部件的人員。采購員所得到的指令還是按當前銷售的比例購進該型號機器的部件，沒人對他說過需要修改這一指令。二年過去后，當公司準備停止生產該產品時，卻發現：倉斥里的庫存裝配件多到了足夠他們使用8—10年，于是也只好白白浪費了。
　　決策行動也必須與執行決策者的能力相適應。
　　一家化工企業近年來發現有兩筆相當大的資金被凍結在兩個西非國家里。為了避免損失，公司決定用這兩筆資金在當地辦企業。公司的原則是：所辦企業對當地的經濟應有所貢獻；企業不必從國外進口原料；如果經營成功的活，還可在當地金融政策解凍時將其轉售給當地的投資者，再將錢匯出來。為此，公司開發了一種保存熱帶水果的簡單化學工藝。那兩個國家都盛產水果，在過去，出于缺乏加工保存的手段，這種水果企運往西方銷售的途中均有嚴重的損耗。
　　所辦企業在兩個非洲國家都取得了成功。但是—個國家的當地經理把企業的標準定得太高，它需要由技術高超的、受過西方技術訓練的管理者了來進行管理，而這樣的人才在當地是很難找到的。在另一個國家的那位企業經理，由于考慮到了最終將要經管這個企業的人的實際能力，所以盡量地簡化企業流程，并從一開始就在企業的上上下下雇用當地人才。
　　幾年以后，這兩個國家升始允許資金匯出境外了。然而，那家高標準的企業盡管十分興旺發達，但卻怎么也找不到當地的買主，因為當地人根本就不具備管理該企業的技術能力。于是這家企業只好被清盤處理，經濟損失在所難免。而在另一個國家的那家企業．卻吸引了許多當地的企業家，因此，公司不僅收回了原先投入的資金，而且利潤還相當可觀。
　　這兩家企業的產品及生產流程基本上是相同的，可是在前一家企業里，沒人提出過諸如此類的問題：“能執行決策的現有當地人才到底具備哪些條件?他們到底可以勝任哪些工作?”結果，決策就設法被順利地貫徹。
　　如果—項決策要成為有效的行動，那么有關人員就必須要改變自己的行為、習慣和態度。在這種情況下，如何使決策行動適合決策執行人的實際能力就顯得特別地重要。管理者應該設法落實如下兩條：行動的責任要落到人頭；負責落實的人必須要有足夠的能力。管理者對其下屬的考核方式、考核標準及獎勵辦法都應該作出相應的調整。要不的話，有關人員將會陷入到內部感情沖突的游渦之中而不能自拔。
　　西奧多·維爾如果沒能設計出可以用于衡量管理績效的服務標準的活，那么他的關于服務就是貝爾公司最向宗旨的決策恐怕就會落空。貝爾公司的經理們一向習慣于用單位盈利或者成本作為衡量工作成績的標準。維爾的新標準迫使他們很快地適應了新目標。
　　下面是個完全相反的例子。—家歷史悠久、規模頗大、一向引以為豪的美國公司的一位十分能干的董事長兼總經理為了公司的生存和發展，采取了革新公司結構、樹立公司新目標等措施，可惜最近失敗了。公司里的人都認為革新措施是必要的。在很長一段時間里，該公司一向是此行業的領頭羊，可是近來卻出現了明顯的老化趨勢。幾乎在各個主要領域，公司都受到了那些較新、較小但卻有更大進取心的競爭對手的挑戰。為使他的革新措施能得到更廣泛的支持，這位董事長將一些最引入注目的老派代表人物提升到最重要和薪酬最高的職位上去，特別是將其中二位提升為執行副總裁。這一做法給公司里的工作人員留下了一個印象：‘他們不是真想改革。”
　　如果對違背新做法的行為給予最高的獎勵，那么人人都會得出結論：這種與革新背道而馳的行為就是高層管理人員所推祟的和所要嘉獎的。
　　并不是每個人都能像維爾那樣有本事將決策的執行與決策本身融為一體。但是，某項具體決策需要哪些行動承諾?承諾之后還有哪些工作要做?由誰來執行該項決策比較妥當?這些是人人都可以考慮的問題。
　　5．最后一條是必須將反饋信息充分考慮進決策中去，以便能根據實際情況不斷地驗證決策的預期目標是否合適。
　　決策是由人來做的，人難免會犯錯誤。再了不起的決策也不可能是永遠正確的。就是最英明的決策也很可能會有毛病，最有效的決策總有一天也是會被淘汰的。
　　如果需要這方向的例證的話，那么維爾和斯隆的決策便是最好的例子。盡管他們有很大的魄力和想像力．在他們眾多的決策中，只有—項決策時至今日仍然管用．那就是維爾關于“服務是貝爾電話公司的宗旨”這一決策。至于美國電話電報公司的公眾股的投資性質早已在50年代隨著新情況的出現而不得不作了很大的改動。當時出現了一種機構投資人，諸如養老基金和互助基金，這些基金便成了當時中產階級投資的新渠道。雖然貝爾實驗室還在發揮它的重要作用，但由于新技術的發展，特別是激光和空間技術的發展，使得任何一家通信公司都無法通過自身的能力來滿足所有技術和科學上的需求。與此同時，由于技術的發展，75年來第一次出現了這樣的情況：電話將會面臨新的長途通信手段的嚴峻挑戰；在信息及數據等通信領域，沒有任何一種通信媒介可以保持其統治地位，更不要說保持壟斷地位了。而在過去很長一段時間里，貝爾公司在這方面—向是處于壟斷地位的。盡管公眾管理仍然是私營長途通信公司生存所必要的手段，而當年維爾所極力推崇的那種公眾管理(由各個州自己負責的公眾管理)與當前的全國性甚至是國際性的通信公司這么一種現實越來越格格不入了。而這種由聯邦政府負責的公眾管理的出現不但是必要的，而且也是不可避免的。這種管理可不是貝爾公司提出來的。相反，貝爾公司還試圖通過某種拖延戰術來反對這種由聯邦政府負責的公眾管理措施，盡管維爾本人很不愿意參與這一行動。
　　至于斯隆在通用公司所推行的分權決策，現在仍在實行。只是已有跡象表明、這一決策不久將會被重新加以考慮。斯隆設想的一些基本原則已被多次修改，目前恐怕早已面目全非了。比如，原來被給予自治權的汽車制造部門，現在對制造和裝配汽車正在漸漸地失去控制權，所以也就難以對生產的結果負全部責任。各種型號的汽車，從雪佛蘭到卡迪拉克，也已不再橡斯隆一開始所設計的那樣，可以代表某種身份。更為引人注目的是，斯隆設計了一家美國公司，雖然不久它在國外有了了公司，但從組織和管理結構上來看，它仍然只是一家美國公司。可是，今天的情況完全不同了，通用汽車公司已明顯地成了一家國際性的跨國公司。公司在國外的部分——特別是在歐洲的那部分——已取得了巨大的發展，獲得了重要的機會。對這家跨國公司來說，如果沒有正確的原則和正確的組織機構的話，繼續生存和發展就會成為問題。斯隆在1922年上臺時所推行的分權制管理方法并不會永久地持續下去。不久的將來也會對其進行重新考慮。可以這么預言，一旦企業面臨經濟困難時期，對改革當前做法的要求將會變得更加迫切。如果不作徹底的改動，斯隆的方案很可能會成為掛在通用汽車公司脖子上的一塊盤石，會越來越成為公司成功的絆腳石。
　　當艾森豪威爾當選總統時，他的前任哈里·s·杜魯門曾說道：“可憐的艾克，他在當將軍時，一道命令下去，貫徹起來暢行無阻。現在他得坐在那間大辦公室里了，他若再發布命令，慣徹起來恐怕就不會再像在軍隊里那么順當了。”
　　出現這種現象，并不是說將軍的權力要比總統的大。這是因為軍隊機構早已了解：如果不去核查命令落實的情況，那么大多數命令都會落空的。他們早就知道，親自下去看一看，這是取得反饋信息唯—可靠的辦法。匯報的辦法——這是總統想要了解情況的唯一手段一—幫不了太多的忙。軍隊的指揮官都明白，命令下達之后，必須親自下去檢查命令是否已被執行。至少他也應該派遣其助手下去了解情況，他決不可以只聽信執行命令的下屬的一面之詞。這倒不是不信任自己的下屬、因為經驗告訴他不可輕信這種形式的匯報或溝通。
　　這就是為什么當營長的總是要親自到食堂里去，親口嘗一下飯菜的滋味的道理。當然，他也可以不下去，可以看看菜譜，或者叫別人把菜譜拿來檢查，但是他沒有這樣做，他總是會走進士兵用餐的食堂．親自去嘗一嘗土兵們吃的東西的味道到底怎么樣。
　　隨著電腦時代的到來，了解實際情況會變得更加重要，因為決策者與決策執行者之間的距離可能會進一步增大。除非他真能接受這樣的觀點；最好要親自去現場看—看，否則的話，他無疑會越來越脫離實際。電腦處理的都是一些抽象的概念，而這些概念只有經過具體實踐的檢驗之后才是可靠的，要不的話，這種抽象概念肯定會把我們引入歧途。
　　若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效，或者已經過時，那么親自下去看一看，如果這不能算是唯一的方法的話，那起碼也該是最佳辦法了。這種前提遲早是要過時的，因為現實決不會一成不變。
　　不愿下去了解實際情況，這往往就是堅持己不再合理、不再合適的行動的一種理由。這種情況在企業決策中存在，在政府部門的政策決策中也同樣存在。這在很大程度上也可以說明為什么斯大林的歐洲政策失敗了；為什么美國面對戴高樂為首的歐洲獨立運動，未能適時調整其歐洲政策；為什么英國遲遲不能接受“歐洲共同市場”這個現實。
　　信息反饋應該是經過加工的，應該有數字和報告。如果管理者未能將信息反饋建立在現實的基礎之上，如果他不強迫自己走下去親自看一看，那么他肯定會犯教條主義的毛病，什么決策也就不會有好的效果。

　　以上這些便是決策的要素。至于怎樣才能使決策產生效益，我們將在下一章里討論這個問題。