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　　在管理者的面前，擺著許多值得去做的工作，但是管理者的時間卻非常有限。未來的機(jī)會也很多，但是能抓得住機(jī)會的能人卻太少。而且，管理者還難免會遇到不少問題和危機(jī)。
　　在這種情況下，對哪些事情需要優(yōu)先處理，哪些問題可以緩一緩，管理者必須作出明確決斷。那么，到底是根據(jù)什么來做這一決斷呢?是由管理者根據(jù)自己的判斷來決斷呢，還是根據(jù)環(huán)境壓力來作出決斷?總之，不管怎么樣，必須對擺在面前的工作進(jìn)行調(diào)整，使其能在有限的時間內(nèi)被完成，并讓那些能干的人有可能去抓住這些機(jī)會。
　　如果不是由管理者做決斷，而是根據(jù)環(huán)境壓力來決定工作的先后順序的話，我們可以這么預(yù)言：重要的工作肯定會被犧牲掉。一般地說，將決策轉(zhuǎn)化為行動是整個工作中最為耗時的環(huán)節(jié)，因此往往沒有足夠的時間來實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)化過程。除非某項任務(wù)已成為機(jī)構(gòu)行為的一部分，否則任務(wù)根本無法完成。這也就是說，只有當(dāng)機(jī)構(gòu)里的人都能特此項任務(wù)當(dāng)成自己的任務(wù)，并已學(xué)會用新辦法來處理老事情，人人覺得有必要求擔(dān)新任務(wù)，并已將管理者所制訂的項目當(dāng)成了自己的日常上作時，任務(wù)才有可能被順利完成。如果因為缺乏時間而忽略了上述這一轉(zhuǎn)化過程，那么一‘工作和努力都會化為烏有。而這也就是管理者未能集中主要精力，未能抓住首要任務(wù)的必然結(jié)果。
　　如果讓環(huán)境壓力來支配上作的先后次序的話，那么另一個可以預(yù)見的結(jié)果便是最高管理層將無法開展自己的工作。最高管理層的工作總是比較機(jī)動的，因為它不試圖去解決昨天的危機(jī)，而只想開創(chuàng)明天的新局面。外界的壓力總是迫使管理者將注意力集中到以往的事情上去。特別是在最高層，一旦被外界的壓力所左右，就必然會忽略那些別人無法可以取代的工作。他們對機(jī)構(gòu)外的情況越來越?jīng)]興趣，與外部世界失去了聯(lián)系，而這個外部世界恰恰就是機(jī)構(gòu)效益的關(guān)鍵所在。這些壓力總是偏愛機(jī)構(gòu)內(nèi)部的事務(wù)，偏愛已經(jīng)發(fā)生的事情而忽視未來，總是喜歡危機(jī)而忽視機(jī)遇，總是傾向于急功近利而對真正的現(xiàn)實世界卻視而不見，總是看重緊急事務(wù)而對關(guān)系重大的事情卻反應(yīng)木然。
　　我們要做的并不只是弄清楚哪些事情必須優(yōu)先去做，那是很容易做到的，每個人都可以做得到。很多管理者不能做到集中精力于某項工作，其主要困難就在于他們確定不了哪些事情可以緩一緩，這就是說要能確定哪些事情暫時不去做，并且能把這一決定堅持到底。
　　大多數(shù)管理者都有這樣的體會：一件被擱置起來的事，實際上就等于是被放棄了。許多管理者覺得，沒有什么事比重新?lián)炱鸨粩R置的項目更令人頭痛的了。到了這時候再重新被提出來，時機(jī)也不對頭。時機(jī)是作任何努力能否取得成功的關(guān)鍵因素。—件5年前做起來也許很像樣的事，等到現(xiàn)在再來做的話，那肯定會造成挫折和失敗。
　　一對戀人在2I歲時分別與別人結(jié)了婚，到38歲時又都喪了偶，湊巧兩人又碰到了一起，終于結(jié)為秦晉之好。像這樣的事情，恐怕只存在于維多利亞時期的小說描寫之中。在現(xiàn)實生活中，這樣一對38歲重新結(jié)合在一塊的伉儷是不會存幸福可言的。如果他倆21歲時就結(jié)婚，也許還有共同度過幸福生活的機(jī)會，但在17年后，兩入的生活都發(fā)生了很大的變化，各自有了不同的生活方式，性格也產(chǎn)生了很大的差異，在這種情況下再湊在一塊也顯得勉為其難了。
　　某人年輕時立志想當(dāng)一名醫(yī)生，后來被迫涉足商界，并取得了很大的成功。到50歲時，他已是一位頗有名望的商人，但卻想回頭再來學(xué)醫(yī)，并開始上醫(yī)科大學(xué)。這樣的人恐怕連學(xué)業(yè)都難以完成，更不要說當(dāng)一名成功的醫(yī)生了。當(dāng)然，如果他有特別強(qiáng)烈的動機(jī)，比如有某種宗教信仰作為動力，他或許還有可能成為—名致力于醫(yī)療事業(yè)的傳教士。但在一般情況下，他會覺得所學(xué)學(xué)科以及死記硬背那一套東西對他說來顯得既單凋，又乏味，實在難以忍受。
　　有兩家公司在六七年前本有很好的合并前景，后來因其中一家公司的總裁不愿意在另一 家公司總裁的手下工作，于是合并事宜就被擱置了下來。現(xiàn)在那位不愿在別人下面工作的總裁早已退休，但是兩家公司的結(jié)合也早已時過境遷，如果硬要湊在一起．對哪一方來說恐怕都不再是一件美事。
　　由于被擱置實際上等于被取消，因此，管理者都不敢輕易地延緩任何工作。他們明白，被延緩的工作雖不是他們最優(yōu)先要做的事情，不過一旦被延緩，也是有風(fēng)險的，因為你把它降為次要地位的事情也可能會成為競爭對手成功的法寶。誰也不敢保證，某位政治人物或某個行政領(lǐng)導(dǎo)人決定要刪去的某項政策會不會引起一場最激烈、最危險的政治爭論。
　　例如，艾森豪威爾總統(tǒng)和肯尼迪總統(tǒng)都不愿將民權(quán)問題當(dāng)成最重要的問題來加以處理。約翰遜總統(tǒng)上任時便明確表示不將越戰(zhàn)問題以及整個外交政策當(dāng)作最為重要的事情來加以處理，這在很大程度上解釋了為什么當(dāng)約翰遜后來出于無奈不得不改變他考慮問題的次序后，那些一開始堅決支持他“向貧困開戰(zhàn)”的自由派人士居然對他產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不滿。
　　要決定延緩一項工作，這不是一件令人暢快的事情。因為所要挪后的那件工作，很可能就是某人需要最優(yōu)先考慮的事情。擬訂一份需要優(yōu)先去做的工作單子，采取“各項工作都做一些”的辦法，這樣做自然很容易，也會使各方都比較滿意，但是只有一個缺點，那就是一事無成。
要對“優(yōu)先”問題作—番分析的話，那說起來話就長了。不過，在哪些應(yīng)該優(yōu)先、哪些可以延緩這個問題上，最最重要的并不是明晰的分析，而是必須拿出應(yīng)有的勇氣來。
　　下面有幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則，每條都與勇氣密切相關(guān)：
　　*要看將來，不能只看過去；
　　*要重視機(jī)會，不能只看到存在的問題，
　　*要選擇自己的方向，不能只趕浪頭，人云亦云；
　　*目標(biāo)要高，要有新意，不能只求“安全”和方便。
　　有人曾對從事研究工作的科學(xué)家作過多次調(diào)查，其結(jié)果都證明：與其說是從事研究的能力決定了研究的成果，倒不如說是尋求機(jī)會的勇氣決定了研究會出成果。當(dāng)然，像愛因斯坦、尼爾
　　斯*玻爾或者馬克斯·普朗克這樣的天才科學(xué)家是例外。科學(xué)家們在選擇研究課題時，如果只著眼于最容易取得成功的領(lǐng)域，而不是去迎接挑戰(zhàn)的話，那么他們是不太可能獲得卓越成就的。他們也許能為許多書籍寫出不少注釋或補(bǔ)充說明之類的東西，但卻不會有任何一條物理定律或新概念是以他們的名字來命名的。成就只屬于那些善于抓住機(jī)會來選擇研究課題的科學(xué)家，屬于那些把別人確立的準(zhǔn)則只當(dāng)作制約因素而不當(dāng)作決定性因素的人。
　　在企業(yè)界，情況也是如此。真正成功的公司并不是那些為其現(xiàn)有的生產(chǎn)線開發(fā)新產(chǎn)品的公司，而是那些旨在創(chuàng)造新技術(shù)、革新整個企業(yè)的公司。一般來說，搞小的創(chuàng)新與搞大的創(chuàng)新都會面臨同樣的風(fēng)險，任務(wù)會同樣地艱巨，兩者都會讓人覺得心中無數(shù)。若能將機(jī)會轉(zhuǎn)化為成果，那么它所創(chuàng)造出來的價值要遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過只注重于解決問題，因為解決問題只能恢復(fù)“昨天”的平衡。
　　優(yōu)先與延緩的問題不是一成不變的，應(yīng)根據(jù)實際情況的變化，經(jīng)常需要對這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正。例如，哪位美國總統(tǒng)都不會有一成不變的優(yōu)先處理某些事項的計劃。其實，在完成必須優(yōu)先處理的事項的過程中，哪些應(yīng)該優(yōu)先，哪些可以挪后，也總是不斷地在變化的。
　　卓有成效的管理者會把主要精力集中在當(dāng)前正在進(jìn)行的工作上，而不會再去兼辦其他事情。辦完一件事情之后，他又會根據(jù)新的情況，選定下一項需要他全力以赴的工作。

　　要想集中精力、全神貫注于一項工作，那就首先要有足夠的勇氣，要敢于根據(jù)自己的分析和認(rèn)識來安排工作的先后次序。只有這樣，管理者才能有希望成為時間和任務(wù)的主宰，而不是只當(dāng)它們的奴隸。