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　　在現代企業組織里，每個知識工作者依靠地位和知識都可能成為“管理者”，他可能會被推上負責的崗位，并能為改善機構的運作能力和獲得成果作出自己的貢獻。這里所說的運作能力也許是指企業推出一種新產品的能力，或者是指占領更大市場份額的能力。它也可以指一家醫院向病人提供病房服務的能力，等等。他(或者她)還必須負責決策；他不能只是貫徹上司的指令。他必須承擔起作出貢獻的責任來。由于學識淵博，他被認為是最適合做決策工作的。他的決定也許會被取消，也可能會對他進行降職或撤職處理。但是只要他一天處在管理者的位置上，他必須要堅持自己的目標和標準，必須要作出自己的貢獻。
　　絕大多數的經理都是管理者，盡管有些不一定是。在當今社會中，許多非經理的人員也正在成為管理者。如我們已經知道的。過去幾年中，一些從半腦力勞動的機構既需要“經理”，也需要能作出貢獻的“專業人才”來負責、決策和發號施令。
　　這—情況也許可從最近報紙上的一篇采訪報道中得到充分的說明。采訪的對象是一位參加過越戰的美國年輕的步兵上尉。
　　當有記者間道：“在那種混亂的局面下，你是怎么行使職權的?”這位年輕的上尉回答道：“在我們那里，我只是個負責人。假如他們在叢林里遭遇敵人卻又不知道該怎么辦，而那時我離他們太遠，沒法告訴他們該怎么行動。我的職責是要讓他們知道該怎么行動，他們怎么行動將取決于當時的情況，只能由他們自己來判斷。責任雖然在我，但決定怎么做卻取決于在場的個人�！�
　　在游擊戰中，每個人都是“管理者”。
　　也有許多管理人員并不是管理者。換種說法，許多人雖是別人的上司——在他的名義下的人數往往還真不少——可是他對機構的運作能力并不產生很大的影響。制造廠里的工頭就屬于這一類人。根據該詞的字面意思，他們就是“監工”。如果說他們是“經理”的話，那是因為他們管理別人的工作。但是，他們對工作的方向、內容、質量以及方法既沒有責任，也沒有管轄權。我們仍舊可以按效率和質量的要求來對他們的工作進行檢測和評估，我們已制訂出來的那些用以檢測和評估體力勞動者的尺度對他們仍然適用。
　　與此相反，一個知識工作者是否是管理者并不取決于他是否管理別人。一家企業的一位市場調研員手下可能會有200人，而另一家競爭對手企業里的市場調研員卻是只身一人，身邊只有一名秘書。在為企業作貢獻這一點上，他們兩者之間不應該存在什么差別。人多人少只是行政工作上的一些細節。有200人當然可以比一個人工作做得多，但是這并不等于說200人的效益和貢獻肯定比一個人的大。
　　對腦力勞動，既不能以數量來衡量，也不能以投入多少來加以判斷。鑒別腦力勞動的成果主要應看其結果，而不是看機構的規模有多大或者級別有多高。
　　讓很多人在市場調研部工作也許會產生效益，諸如使洞察力更為深刻，使想像力更加豐富，使工作質量進一步提高，這無疑會讓公司增強快速發展和取得成功的潛力。事情如果真是這樣，那200個人工還是相當便宜的。然而，也可能會發生另一種情況：由于200人在一塊工作，就會產生各種問題，如果他們都將問題帶到工作中來，那么經理就會被這些問題弄得焦頭爛領，成天忙于“處理”這些問題，而無暇顧及市場調研，因此也就沒法作出任何根本性的決策。他也許成天忙于核對數字．根本沒有時問來考慮“我們的市場”到底怎么樣了。在這種情況下，他也許會忽略市場上一些重大變化．而恰恰就是這些變化最終導致了他公司的垮臺。
　　當然，單打獨于的市場調研人員也會有效益顯著和成效不大之區別。他也許能成為知識和豐富想像力的泉源，于是他的公司便興旺發達�；蛘�，他會花很多時間去搜尋一些細節，一些被學者們誤認為是研究成果的細節，而對市場本身卻采取視而不見、聽而不聞的態度，至于開動腦筋考慮問題那就更談不上了。
　　在從事腦力勞動的機構里，都有一些雖不管理別人但卻是管理者的人。我們很難找到另一個類似越南叢林這樣的例子，在那種情況下，部隊中的任何一員隨時都需要作出某些對整體來說是生死他關的決定。在實驗室里工作的一位化學專家往往根據自己探索的思路作出決定，當他這樣做的時候，他也許是在作出一個企業決策，而這一決策也許會對他公司的未來起到決定性的影響。他也許是實驗室的主任，他也可能只是一個普普通通的化學技師．不負任何管理責任。同樣的道理，如何從財務的角度來對某種產品進行決策，這可以是公司高級副總裁的職責。但是，年資較淺者也照樣可以作這樣的決策。在今天的大機構里，這種情況可以說是屢見不鮮的。
　　我將這些知識工作者、經理以及專業人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識，人們期望他們在工作中能作出對整體效益有深遠影響的決策。他們在知識工作者中并不占大多數，因為腦力勞動與其他一些領域一樣，總還有一部分日常事務性的、不需要什么技能的工作。但在知識工作者中，真正起管理作用的人數的實際比例往往要比以往任何一個機構所公布的比例高得多。
　　人們已開始認識到這一點、這也可以從不少經理和專業人員作出貢獻后立即受到重視并得到獎勵這一點上充分反映出來。不過到目前為止，對下面這一問題心中有數的人還不是太多：即使是在最平常的機構里，到底有多少人正在做著一些重大而又不可逆轉的決策?其實，知識的權威與職務的權威同樣都是合法的。專業人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質應該是一樣的。(這就是卡普爾先生的主要觀點。)
　　我們現在都知道，就是基層經理也可以做與公司總裁或政府機關管理者同樣的工作：即計劃，組織，綜合，調動積極性，測定工作成效�；鶎咏浝砉茌牭姆秶�也許相當有限，但在他的職權范圍之內，他確確實實就是一位管理者。
　　同樣道理，每一位決策者所做的事與公司總裁或行政機關負責人所做的事是相同的，所不同的只是前者的決策范圍也許相當有限。盡管他的名字和管轄范圍沒有出現在機構圖表上，機構內部的電話本上也沒有他的名字，但他確實也是一位管理者。
　　因此，不管你是第一把手還是初來乍到的新手，都必須要講究工作效率。
　　本書所引用的許多例子都來自政府、軍隊、醫院、企業等單位的主要負責人的工作和經驗。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。另外，大事情總要比小事情容易分析．容易說明問題。

　　然而，本書討論的并不是高層人員要做什么或該做什么的問題。本書是為那些對促進機構有效運轉負有行動和決策責任的知識工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的。