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　　學會集中精力的第一條辦法就是善于擺脫已經不再有價值的過去。卓有成效的管理者將會定期地對自己及同事們的計劃進行回頤和核查，將會提出諸如此類的問題：“假如我們尚未做這件事情的話，現在我們該不該再來做這件事情?”除非答案是絕對“肯定的”，要不，他們就會放棄這件事情，或者會將它擱置起來，至少不會再將資源投入到已不再產生價值的“過去”中去。正在被用于“昨天”任務的那些一流資源，特別是非常匱乏的人力資源，都必須被立刻抽調回來，必須投入到尋找未來機會的戰(zhàn)斗中去。
　　不管他們是否愿意，管理者免不了要為過去的事情收拾殘局，這是不可避免的。今天正在發(fā)生的事是昨天的行動和決策的一個結果。不管某人的頭銜和級別有多高，他總是沒法預見將來。一些行動和決策，盡管當時看上去十分明智和勇敢，但有可能成為今天的問題和危機，也有可能被證明是愚蠢的行動。不管是在政府部門、企業(yè)界還是在其他機構，管理者的一項具體任務就是要把今天的資源投入到創(chuàng)造未來中去。這就是說，每位管理者都必須不停地花費時間、精力、智慧來為已經過去的一些行動和決策做好修補工作，不管這些決策和行動是他們自己采取的，還是他們的前任采取的。實際上，管理者的大部分工作時間往往都在處理諸如此類的事情。

　　所以，對那些過去遺留下來的、對現在已不再有什么積極意義的活動和任務，我們至少可以不必再投入過多的時間和精力。
　　擺脫徹底失敗的局面，也不是很困難的事，因為可以接受教訓。然而，以往的成功，即使是在情況發(fā)生變化后，總是揮之不去，還要在那里產生影響。更危險的是，有些活動本應該產生良好的效果，但因某種原因效果不明顯。我在別的地方曾經解釋過，這些過去的成功和活動往往會變成“經營管理上的自我主義的一筆資產”，并會成為神圣不可侵犯的東西。可是，我們必須了解，這些過去的做法和活動，若不經過徹底的修改，無疑將會耗盡機構的所有心血。在為體現“管理自我主義這筆資產”價值所進行的徒勞努力中，一批最優(yōu)秀的人才將會被白白地埋葬掉。
　　所有機構都很容易染上這兩種毛病。這些毛病在政府機關中尤為流行。政府部門的計劃及活動與其他機構的計劃與活動一樣，過一段時間就會跟不上形勢變化的需要。然而，在政府機關里，這些計劃和活動不僅被認為是永恒的原則，而且往往已經扎根于機構的結構里，融化在其規(guī)章制度之中，成為一部分人員的既得利益，并且還受到政府立法部門有關人員的支持。這種情況如果發(fā)生在1914年前，當時政府的規(guī)模很小，在社會生活中所起的作用也不是太大，那倒也說不上有多大的危害。然而，今天的情況則完全不同了，今天的政府決不能將其精力和資源都分散到昨天的事情上去。據估計，美國聯邦政府里至少有一半以上的機構還在管理那些根本不再需要管理的機構。比如，州際商業(yè)委員會仍在將其主要精力放到保護公眾利益不受鐵路運輸壟斷集團的侵犯，而這種私人公司對鐵路的壟斷早在30年前就已經不存在了。另外，有些機構(絕大部分農業(yè)計劃機構就是如此)還是在將精力放到滿足政客們的虛榮心上，放到那些按理應該有效果、但卻從未出現任何結果的事上。
　　因此，有效的機構極需要一條新的指導原則。根據該原則，所有政府部門的計劃、所有的條例都只能被認為是有期限的，經過一定的期限之后——也許是十年——它們必須被新的計劃和條例所取代。當然，經過外界人員仔細考察后認定仍然有效的、仍可以作出貢獻的那些計劃和條例是例外，它們的有效期可以延長。
　　約翰遜總統(tǒng)在1965—1966年間曾下令對所有政府機構及其所制訂的計劃進行一項調查。他們在調查中采用了國防部長麥克納馬拉的“計劃審查法”，當初麥克納馬拉就是用這—·方法大刀闊斧地砍去了國防部里那些積重難返的過時和無效的工作。這是個非常必要和良好的開端。要不的話，人們會繼續(xù)保留這樣的傳統(tǒng)觀念：除了已被證明不再適用的之外，一切計劃將永遠有效。在這種情況下，使用再好的辦法也不會產生積極的效果。人們應該樹立一種全新的觀念：一切計劃會很快過時，過時了就應該被廢除，除非已被證明仍然是必不可少的和有效的。不然的話，現代政府機構將會被越來越多的規(guī)章、制度、條例壓得喘不過氣來，政府機構本身也會被自己的臃腫所窒息。
　　政府部門受機構臃腫之危害最大，但其他機構也不能幸免于難。那些大聲疾呼抱怨政府部門里的官僚主義的大企業(yè)家們也許會在自己的公司里鼓勵“控制機制”，盡管這些做法實際上控制不了任何事情。他們提倡各種各樣的調查，實際上是想用這些調查來掩蓋自己缺乏果斷決策的毛病。他們擴充各類人員，以從事各種各樣的研究，發(fā)展各方面的關系。他們會將自己以及手下主要人員的時間都浪費在昨天的那些早已過時的產品上面，而對今后頗有成功希望的產品卻沒有精力去顧及。一些學者會高聲譴責大企業(yè)里驚人的浪費現象，但在自己系里的會議上，他也許會為已經過時的學科列進必修課而據理力爭。
　　想要使自己和機構都成為卓有成效的管理者必須對一切計劃、活動和任務進行督促檢查。他會問道：“這項工作是否值得去做?”如果答案是否定的話，他就會毫不猶豫地刪除這項工作。這樣一來，他就可以將主要精力集中在幾件主要工作上，只要做好這兒件工作，就可以使自己以及機構的工作效率得到很大的提高。
　　最重要的是，卓有成效的管理者在開始做一項新工作前，總會將一些老的活動先行刪除掉。這對控制機構的“膨脹”是必要的。沒有這種控制，機構將會出毛病，會變得渙散和難以管理。社會機構就像生物的機體，需要保持少而精的形態(tài)。
每位管理者都懂得，萬事開頭難。要做新事情，難免會遇到困難。除非他在遇到困難時早巳有了一套擺脫困境的辦法，否則的話就等于是一開始　　便宣告失敗。使新工作擺脫困境的最有效辦法就是手頭要有一些已被實踐證明是最能干的人才。這樣的人才肯定早已忙得喘不過氣來了，如果管理者想讓這樣的人來從事新工作，那他首先得要幫助他們解除目前的工作負擔。
　　還有一種解決困境的辦法，那就是“雇用”新人來從事新的工作，不過這種辦法風險太大。一般來說，只有當需要擴大已經上了路并且運轉良好的業(yè)務時，才會去雇用新人。如果需要開創(chuàng)一項新任務，管理者通常會使用一些經過考驗、被實踐證明有所專長的老手。開創(chuàng)一項新任務就等于是下一次賭注。盡管某些人在過去已經多次完成過這項任務。一位有經驗、講實效的管理者若有辦法就決不會雇用一名外來者負責此事，因為那樣做等于是在原來風險的基礎上又增加了新的風險。管理者已從實踐中得到了這樣的教訓：有不少人在其他地方工作時簡直像是天才，但是一到這里工作，不到六個月就遭到了徹底的失敗。
　　機構經常需要吸納新人，給其帶來新的觀點。如果機構只從內部提升人員的話，這就好比是近親交配，最終會使機構發(fā)育不全。當然，只要有可能，在一些風險極高的領域里，比如最高管理層職位或者負責新的重要任務的職位，一般是不啟用新人的。調進新人往往只任高層領導的副職．或負責那些早已劃定界線和目標明確的工作任務。
　　只有有計劃、不間斷地刪除老的工作任務，才有時間和精力去開創(chuàng)新的局面。就我所知，很多機構并不缺少新的想法，“創(chuàng)造性”根本不成問題。可是，幾乎沒有任何機構愿意在這些好想法上下功夫，因為每個人都在為“昨天”的任務忙得昏頭轉向。如果真能定期地對計劃和各種活動進行審查，把那些不再有效益的部分加以刪除，那么即使最頑固不化的官僚機構，也會在激發(fā)創(chuàng)造性上作出巨大的成績來。
　　在經營管理方面，杜邦公司一向比世界上其他化學公司做得要好。一旦某種產品的銷售或某個生產流程開始出現下降的趨勢，杜邦公司就會毫不猶豫地將其舍棄。公司決不會將其緊缺的人才、資金等資源投入到保衛(wèi)昨天的那一套陳舊東西中去。然而，大多數其他企業(yè)(化工的還是非化工的)的經營原則與杜邦的完全不同。他們會這樣說：“只要將我們的車用天線廠經營好，市場總會有的。”“我們的公司就是靠此產品起家的，因此我們現在有責任讓這一產品能在市場上維持下去。”
　　盡管這些公司也派管理者去參加關于創(chuàng)新產品的研討會，不過他們老是在抱怨搞不出新產品來。而與此同時杜邦公司卻在為生產和銷售新產品整天忙得不亦樂乎。

　　這就是“推陳出新”的道理，沒有“推陳”就不可能有“出新”’這是放之四海而皆準的真理，我們有理由相信，假如1825年前后美國已經有了交通部的話，那么弄不好今天的街上還會有國營公共馬車，政府還在發(fā)放補貼，還會制訂出“對馬匹進行重新訓練”的強有力的研究計劃。