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　　卓有成效的管理者懂得如何充分發揮人的一切優勢。他知道如果抓住缺點和短處不放是干不成任何事情的。為了實現目標，管理者必須懂得如何充分地使用一切現有的力量，包括周圍同事的力量、上級的力量以及自己的力量。利用好這些力量可以給你帶來真正的機會。充分發揮優勢就是機構存在的唯一目的。發揮優勢自然不能幫助我們克服每個人都存在的缺點和短處，但它可以使這些缺點和短處顯得無關緊要。發揮優勢的主要目的就是要充分調動每個人的力量，共同來完成任務。

要用人所長

　　在這個問題上，管理者首先遇到的一個挑戰就是如何配備自己的人員。卓有成效的管理者在聘用和提升有關人選時，考慮的是這個人能干些什么。他在做這種人事決策時，考慮的是如何充分發揮他們的長處，而不是他們的短處。
　　當有人告訴林肯總統，他新任命的總司令格全特將軍有貪杯的毛病時，林肯回答道：“要是我能知道格蘭持將軍喝的是什么品牌的酒的話，我就會向其他各位將軍也各送上一桶。”林肯是在肯塔基和伊利諾伊州邊境長大的，他不可能不知道喝酒的危害。然而他也知道，在所有的聯邦政府將軍中，只有格蘭持被證明是有能力運籌帷幄、決勝千里之外的。事實也證明，任命格蘭持將軍為聯邦軍總司令己成了南北戰爭的轉折點。　　這是一次非常成功的任命，林肯的用人政策是求其能發揮專長，而不是考慮他必須是個“完人”，
　　不過林肯也是經過—番周折之后才學會這種用人之道的。在任命格蘭持之前，他已連續任命過三四位將軍，他們最突出的共同點就是沒有什么重大的缺點。結果，從1861年到1864年整整三年的時間里，北方雖然擁有人力和物力方面的巨大優勢，在戰場上卻沒有取得任何進展。相比之下，統帥南方聯軍的李將軍卻會用人之長。李手下的每位將軍，包括“石壁”將軍杰克遜，都有明顯的大大小小的缺點。但是李將軍卻認為他們的這些不足之處無關大局，這一看法當然非常正確。他手下的這些將軍，各自在某個方面都有所專長，而李只是充分地、有效地使用了他們的這些優勢。結果，林肯所任命的那些“完美無缺”的將軍一次又一次地敗在了李將軍手下那些只有“一技之長”的人的手里。
　　不管是誰，在任用一個人或配備一個班子時，如果只想避免短處，那么他所領導的組織最終必然是平平庸庸的。想找到只有長處沒有缺點、具有種種才能的人的想法是不切實際的(不管稱他們為“完人”、“成熟的入”還是“能適應各種環境的人”，或是通才)，有了這種想法，其結果假如還不至于造成不稱職、不勝任的話，那起碼也會導致工作成績平平。人的能力越強，缺點就越多，這就好比是山峰越高，峽谷就越深。人不可能在各方面都很突出。與整個人類的知識、經驗和能力相比較，即使是最偉大的天才也不能說已經取得了成功。世界上根本就沒有“全能”的人，要“能”也只是表現在某個方面。
　　如果管理者比較在乎下屬不能干什么，而不太關心他們能干什么，因此就會刻意地去回避缺點，而不考慮如何發揮他們的長處，像這樣的管理者自己就是個軟弱無力的人，他甚至會將別人的長處當成對自己的一種威脅。可是從來沒有哪一位管理者因為其下屬工作稱職有效而使自己受到了傷害。關于管理者的稱職有效，美國鋼鐵工業的老祖宗安德魯·卡內基的墓志銘上的一句話可以說是再好不過的注解了：
　　“這里躺著的人，懂得如何使能力比自己強的人在他的手下充分發揮作用。”
　　話又說回來了，那些人能力強，也是因為卡內基能夠發現他們的長處，并使他們有用武之地。這些鋼鐵業的管理者各有專長、各盡所能、各司其職，而卡內基只是他們的卓有成效的管理者罷了。
　　還有一個故事可以說明羅伯持·E·李將軍是如何充分發揮他人的長處的。他手下有位將軍由于不服從命令而打亂了李的整個計劃，那位將軍這樣做已經不是第一次了。在一般情況下比較善于控制自己脾氣的李將軍這次大發雷霍。等他稍為平靜下來后，一位助手恭敬地問他道：“你為什么不撤他的職?”李吃驚地回過頭來．看著他的助手說道：“多么荒唐的問題！把他撤了，叫誰去打仗?”
　　卓有成效的管理者懂得這么一個道理：員工領取工資是因為他們完成了任務，而不是因為他們討得了上司的歡心。他們還懂得只要女主角能吸引看戲的人，那么她愛怎么發脾氣都沒關系。假如她的脾氣就是她演出成功的因素的話，那么歌劇院的經理就只好忍氣吞聲一點，否則他就別在這里干。只要某人是位第一流的教師或學者，至于他是否時得了系主任的歡心，在系會議上是否表現得和藹可親，這并不重要。系主任拿薪金就是為了確保第一流的教師和學者能有效地做好他們的工作。為達此目的，如果管理人員必須要經歷某種不快的感覺，那么這個代價也并不顯得太高。
　　卓有成效的管理者從來不問這樣的問題：“他與我的關系怎么樣?”他們會問的問題是：“他能作些什么貢獻7”“哪些事情他可以做得特別出色?”他決不會問：“他有哪些事情做不來?”在為自己的班子配備人員時，他們尋求的是在某一方面特別出色的人，而不是各個方面都過得去的人。
　　尋找人的長處，并設法發揮這些長處，這可說是人的一種本能。其實，在一切“完美的人”“成熟的人”說法的背后，都隱藏著對人的最特殊的天性的一種蔑視，人本能地會將其一切資源都用于某項活動或某個領域，以期取得某個方面的成功。而關于“完人”的說法，實際上也就是蔑視了卓越和優秀。因為，卓越和優秀只能表現在某一個方面，或者充其量也只能表現在個別的幾個方面。
　　興趣廣泛的人是存在的，這大概就是人們所說的“全才”、但能在很多方面都作出杰出的成就的人是沒有的。即使是達·芬奇，雖然興趣多種多樣，而真正有成就的還是在繪畫上。如果歌德的詩作被遺失了，留下的只是他對光學和哲學方面的涉獵作品的話，那么他在百科全書中恐怕連腳注的地位都輪不到。一些偉人尚且如此，更何況我們這些凡夫俗子了。這么說來，除非管理者能刻意發掘下屬的長處，并試圖在工作中發揮他們的這些長處，否則的話他將會面臨一種“這個做不了，那個又不能做，到處是缺點，既完不成任務，又缺乏工作效率”的局面。用人時如果老是堅持客觀上不可能達到的標準，或者過多地強調別人的不足之處，那結果必然是勞民傷財。如果說不上濫用的話，那起碼也是錯用了人才資源，重視一個人的長處．也就是要對他的工作績效提出要求。管理者在用人之前首先得問—下自己：“這位先生能干些什么?”要不就會低估別人的實際能力，那等于是對別人不稱職的表現事先就采取了一種容忍的態度。管理者如果采取這種態度對待別人，那是很不慎重、很不現實的，也是帶有破壞性的。真正“要求嚴格”的上司(一般說來，能造就人的上司總是要求嚴格的)總是一開始就能看清某人的長處，了解他什么事情應該做得很好，接著就會嚴格地要求他去把事情做好。
　　過多考慮人的短處，那就會影響機構實現自己的目標。機構有—種待殊的手段，它既可以使人的長處得到發揮，又可以使人的短處所帶來的影響減少到最低限度。能力特別強的人既不需要機構，也不想受機構的束縛。他們覺得自己一個人干最好。而其他大多數人，由于有種種局限．不可能有那么突出的長處，因此需要借助機構才能充分發揮自己的效能。在搞人事工作的人員中有這么一句俗話：“你不能只雇用人的‘手’，雇員要來的話，是全身—塊來的。”同樣的道理，人不能只有長處，人的短處也總是跟著長處一塊來的。
　　不過這并不要緊，我們可以對機構進行這樣的設置，以便讓個人的短處只成為與工作和成績無關的私人小缺點。我們可以將機構設置得有利于充分發揮員工的長處。一位精通業務的稅務會計師，如果是在私人開業的事務所里工作，而他又不善于與人打交道，那必然會影響他業務的開展。要是在機構內部工作，他就可以把自己關在辦公室里，不必與他人進行直接接觸，因此，在機構里工作，既可有利于他發揮長處，也可使他的短處顯得無關要。一個小企業主如果只擅長于財務，而不懂得經銷，那么他很可能會遇到麻煩。可是在稍大一些的企業里，一個只在財務方面有專長的人，就可以成為十分有用的人。
　　卓有成效的管理者并不是對短處視而不見，他明白雇用約翰·瓊斯是要其發揮稅務會計的專長，而對其與別人相處的能力，管理者本來就沒有抱什么幻想，因為他決不會任命瓊斯去當經理。
　　要與人打交道，完全可以找別人，而第一流的稅務會計師更是不可多得的人才。他所能做的事正是機構迫切需要的，而他所做不了的事只是他個人的某種局限性罷了，那根本不可能會影響到機構的效益。
　　這道理說起來很容易，為什么做起來就比較難了呢?為什么善于發揮長處、特別是善于發揮周圍人的長處的管理者不太多見?為什么連林肯總統也會在找到格蘭持之前接連三次任命了不勝任的總司令?
　　主要的原因還在于：管理者認為其當務之急是填補職務空缺，而不是安置一個人。因此，通常的情況是：先有職位空缺，然后再找人來填補這些空缺。在這樣的情況下，非常容易被錯誤地引導走上尋找“毛病最少的人”這條路，那就是要找樣樣都好的人。恰恰就是這一做法，不可避免地會導致工作平庸、表現一般。
　　據說有一種辦法可以“治療”這一毛病，那就是重新設置職位以安排現有人員。不過這種“治療”辦法實際上卻比病癥本身更加有害，特別是在一些大機構里更是如此。在大機構中，職位是根據客觀需要而設定的，是由任務來決定的，而不是因人設事設置職位的。
　　這一辦法行不通的—條理由是：機構內部工作職位的確定和設置的任何變動立刻會在機構內引發一系列的連鎖反應。機構內部的職位是相互聯系、相互依存的，不可能為了要安置一個人而將其他每個人的工作和責任都作一番變動。如果想根據人才的情況來設置職位，那到頭來職位的要求與人的才能之間將會產生更大的矛盾。其結果是，為了安置一個人，將會使其他十來個人不得不被重新安置工作而忙得團團轉。
　　上述情況不僅僅限于在諸如政府機關或大公司這樣的官僚機構內，在其他機構內部也是存在的。某所大學需要一位教生物化學初級課程的教師。他必須是一位好教師，—位專家。課程是該學科的一般原理和基礎知識，專業性并不太強。盡管教師本人的興趣相愛好并不在這上面，但教學內容是由學生的需要來決定的，這是每位教師不得不接受的—種客觀現實。如果交響樂團的指揮要找個人來代替首席大提琴手時，他決不會讓一位雙簧管吹極好但大提琴拉得不怎么樣的人來充任此職，盡管此人吹雙簧管的名氣遠比其他大提琴手來得響亮。道理很簡單，指揮是絕不會為了此人而去重新改寫樂譜的。盡管那位拿工資的歌劇院經理懂得要對女演員的脾氣忍著點性子，但只要節日單上已向觀眾宣布了《托斯卡》這個節目，他也不會同意隨便更改節日的內容，仍舊會要求她演這出戲的。
　　堅持以客觀需要來設置職位。而不是根據人來設置職位，我們這樣做還有一個更為微妙的原因。因為只有這樣，機構才能獲得所需的各種各樣人才，才能容忍、甚至鼓勵工作人員中的不同脾氣和不同性格。為了容忍差異，機構里的人際關系必須建立在以任務為中心的基礎上，而決不能以人的性格作為建立關系的基礎。衡量工作成績以及所做出的貢獻必須要有客觀的標難。但是，只有在不以人為中心來設置工作的前提下，才有可能制訂出觀的標準。否則．經常可以聽到的將是“誰是誰非?”而不是“哪樁事是對的?”如果這種情況發展下去，那要不多久，在做人事決定時，就常常會考慮“我喜歡這個人嗎?”或者“他能被我接受嗎?”諸如此類的問題，而不再去考慮“他是不是很有可能會干得非常出色？”這樣的問題了。
　　因人設置職位必然會出現順從和偏愛的傾向，機構絕對不可以染上這種毛病。機構的人事決策必須體現公平、合理，不能帶有個人因素，否則的話．就會失去能干的人才，或者打擊他們的工作積極性。機構需要各種類型的人才，否則就會缺乏應變能力，會失去表達不同意見的能力。而這種表達不同意見的能力恰恰就是決策中不可缺少的因素(第七章將對此進行專門討論)。
　　常常可以聽到這么一種弦外之音：能籌建起第一流管理隊伍的管理者通常不會與周圍的同事與下屬保持過分密切的關系。不能根據個人的好惡來挑選人才，而應當看他們能干些什么，看他們的工作表現，決不能看他們是否順從自己。為了選好人才，管理者需要與其較為親密的同事保持一定的距離。
　　據說林肯就與他的一些關系非常密切的人員(諸如陸軍部長斯坦頓)保持著一段距離，因此才成為一名卓有成效的最高管理者。富蘭克林·D．羅斯福總統在內閣個沒有“朋友”，即使與他的財政部長亨利·摩根索也保持著一定的距離，盡管在非政府事務領域中他們仍是十分親密的朋友。馬歇爾將軍艾爾弗雷德·P·斯險，出于同樣的理由，他們的關系也保持著一定的距離。他們都是一些熱心腸的、渴望親密的人際關系的、善于結交朋友的人，但是他們懂得必須將他們的友誼保持在“公事”的范圍之外。他們認為，是否喜歡某人或者贊同他的觀點這并沒有什么關系，只要不造成矛盾和不和就行了。只要他們與一部分人保持過分親密的關系，那他們就能建立起一支強有力的、有各種各樣人才組成的管理隊伍。
　　當然，事情總有例外，在某些特殊情況下也的確需要因人設事。即使像斯隆先生那樣一向不主張因人設事的管理者，當他面對查爾斯·F·凱持林這位天才發明家時，他忍不住為其設置了一個工程技術部門，這就是通用汽車公司早期的工程技術部。羅斯福也曾打破過各類常規，讓身體極差的哈里·雷普金斯能作出其絕無僅有的貢獻。不過這樣的例外總是極為罕見的，它只適用于那些有超群的才能、從事非同一般的工作、并取得杰出成就者。
　　那么，卓有成效的管理者應該如何來選拔人才而又不致陷入到因人設事的泥潭中去呢?
　　一般來說，有四條規則可以遵循：
　　1．首先，他們知道，職位不是上帝或自然而然設立的，而是由非常容易犯錯誤的人來設計的。因此，在設計職位時，得要非常小心，干萬不能搞出一些“不可能完成的”職位來，千萬不要設置出普通人沒法做好的職位來。
　　這類事情時有發生。有些職位從字面上看還是合情合理的，但實際上卻難以找到合適的人選。一個接一個頗有才能的人都嘗試了這個職位，但是沒人能夠成功。一年半載之后，所有的嘗試者都失敗了。
　　這樣的職位，我可以肯定地說，開始時都是為某個非同尋常的人所設置的，它只適合某個人的一些持殊氣質。要能勝任此職位，就必須要有各種不同的氣質，而這樣的人在現實生活中是很難找到的。人們或許可以獲得各方面的知識以及各種高超技能，但要他們改變自己的氣質卻是談何容易。因此，—個需要具備好幾種不同氣質才能做好的職位常常就變成了一項無法勝任的工作，一項致人于死地的工作。
　　總之，這第一條原則就是：如果某項工作已連續使二三個人覺得無法勝任，而且這些人在過去都曾有過良好的表現，那么我們就有理由認為這項工作是不可能做得好的，這樣的職位就必須被重新設計。
　　差不多每本關于營銷的教科書都這么說：銷售與廣告和促銷是聯在一起的，這三項活動都出同一個銷售主管負責。但是—些知名的消費品生產廠家的經驗說明，由一個管理者全面負責營銷的做法是行不通的。這項工作不僅需要在實地銷售(調運產品)方面有很高的效率．而且在廣告和促銷(如何用人)方面也要有很高的效率。這就要求做此項工作的人有各種不同的性格特點，而這些性格特點是很難休現在同一個人的身上的。
　　要當好美國—所規模很大的大學的校長，也是一項很難勝任的工作。經驗告訴我們，盡管他們在當校長前工作都做得很有成績，但當了校長之后工作做得還可以的只是極少數。
　　如何當好一家大型跨同公司負責國際業務的副總裁，這大概也是—件很難做好的工作。特別是當一些分公司或子公司的生產和銷售增長到一定的程度時，比如增長到公司總產銷額的五分之一時，如何協調母公司與子公司之間的關系就成了非常困難、甚至是令人望而生畏的一項任務。在這種情況下，要么按照產品類別作全球性的重新調整(就像荷蘭的菲利普公司所做的那樣)；要么按照全球市場的不同社會及經濟特點，重新組織產銷力量。比如，可將該項任務一分為三：一個負責管理發達國家＜美國、加拿大、西歐和日本)的產銷業務；一個負責發展中國家(拉美大多數國家、澳大利亞、印度及近東)；另一個負責其余不發達國家方面的業務。已有好幾家大型跨國公司走的就是這條路。
　　大國的大使今天所面臨的也是這么一種困境。現在的使館已變得如此龐大、如此僵硬，他們的活動也是如此分散，以至于任何哪一位大使都會覺得他沒有時間、也沒有心情來做好他的首要工作：了解駐在國的國情；了解駐在國的政府及其政策；了解該國的人民，同時也讓他們了解并信任自己。盡管麥克納馬拉負責五角大樓工作時使盡了他的能耐，但我還是要說美國國防部長之職位是很難做得好的(我承認，沒有國防部長當然也是不行的)。
　　因此，卓有成效的管理者第一項任務就是要將自己管轄下的職位都設置得合情合理。如果經驗證明職位設置得不合理，那就不應該再去尋找什么天才來做這項不可能做好的工作。相反，管理者應該重新設計這一職位。不能用天才來測試自己的機構，管理者必須懂得這個道理。只有讓普通人都能做出不平凡的成績來，這才是考驗機構好壞之關鍵。

　　2．用人之長的第二條規則是確保每個職位既有很高的要求，又有較寬廣的范圍。它應該帶有挑戰性、能使你充分發揮自己的優勢和長處。它也必須有足夠的回旋余地，使你能將與任務有關的優勢轉化為重大的成果。
　　然而絕大多數大機構并沒有這樣做。他們總喜歡把職位設置得面很窄，由于工作人員只是被要求在特定的時間來完成特定的任務，因此，所設計的職位面再窄也沒有關系。然而。管理者的工作不只是將人安置到某個職位上去，任何復雜職位的要求也總是在不斷地變化著的，有時這種變化會來得很突然，于是一些本來“完全能適應”的工作人員—下子又都變得不適應了。因此，只有把職位的范圍設置得大一些、要求高一些時，才能使工作人員在情況有所變化時能去適應新的需要。
　　這條規則對初任職的知識工作者特別適用。剛剛參加工作的知識工作者，更要注意充分發揮自己的優勢。因為他一開始工作，其標準就已經定下來了。這些標準不但將要對他們以后的工作提供指導，而且將是衡量他們的能力及貢獻大小的尺度。只有在正式走上工作崗位之后．他們才有機會發揮自己的才能，而在學校里則只能展示一下自己的才華。要實現自己的雄心壯志，那只能在真正開始工作之后，比如在實驗室做研究工作，在學校里事教學，在企業里工作，或者在政府機關里工作。不管是對剛開始工作的知識工作者本人，還是對機構里的其他同事或上級，自己到底能干些什么，這是必須要了解清楚的一件頭等大事。
　　同樣重要的是必須盡早地搞清楚這個職位對自己是否合適，或者說所從事的工作對自己是否合適。對體力勞動來說，要測試一下某人是否合適做某件工作是既方便又可靠。我們完全可以事先測試出來某人是否適合當木工還是當機械工。但對知識工作者來說，都找不到類似的測試方法。腦力勞動所需要的并不是這種或那種特殊的技能，而是—種總體素質，這種素質只有在實踐的考驗中才能被充分地顯露出來。
　　對一個木工或機械師的職位，人們都是根據工藝要求確定的，因此，從一個車間到另一個車間，這一工作不會有什么變化。然而，為了確保知識工作者在機構里確能有所貢獻，機構的價值觀和目標至少與本人的專業知識及技能顯得同樣的重要。一個年輕人在某個機構里覺得有用武之地，但是到了另外一個機構也許會覺得有勁使不上，盡管對旁觀者來說，這兩個機構表面上并無多大的差異。所以，一個人所從事的第一項工作應該既有利于他來測試自己，也有利于他對機構進行測試。
　　這條原則不僅適用于各種類型的機構，比如政府機關、大學及商業機構，并且也適用于同—類機構之間。我還從未見到過有哪兩個大企業其價值觀和所強調的貢獻會是一樣的。學術單位的行政領導人對如下這種情況心中十分清楚：—位教師在某所大學里工作覺得很開心，工作也很有成效。但是當被調到另—所大學之后，他可能就會產生一種失落感，會變得悶悶不樂。盡管國會中的文官委員會(ctvHservMe　commtssio)試圖讓所有的政府部門都遵守同樣的規章制度，并用同樣的尺度來衡量這些部門，然而只要這些部門運轉幾年之后，就必然會帶上各
　　自明顯的個性特征。各個部門都會對其雇員的行為難則提出不同的要求，以幫助這些專業人員做到卓有成效并有所貢獻。
　　人在年輕時，要調動工作并不難，這在西方國家中至少是正常現象。然而，當某人在問一個機構內部呆上了10年或更長的時間之后，再要想調動就會變得很困難，特別是對那些工作缺乏成效的人更是如此。因此，年輕的知識工作者應該早早地向自己提出這樣的問題：“我現在的位置以及我所他的工作能不能充分發揮我的優勢？”
　　要是某人一開始所從事的工作范圍太窄、難度太小，只著眼于如何抵消其經驗不足．而不重視如何發揮其長處的話，那么他根本就無法提出上述問題，更不要說回答這個問題了。
　　每次對年輕的知識工作者進行調查，得出的結果都是一樣的，不管他們是軍隊里的醫生，化學實驗室里的研究員，工廠里的會計師或工程師，還是醫院里的護士。那些對工作充滿熱情、并有所成就的人恰恰就是那些能力正在受到挑戰、并感到有用武之地的人。而一些常常遭受挫折的人往往會以不同的方式抱怨道：“我的能力無法得到充分的發揮。”
　　有些年輕知識工作者的工作范圍太狹窄，沒有機會面臨挑戰．因此．他們要么揚長而去，要么在工作上毫無成就可言，很快就變得玩世不恭，末老先衰。到處可以聽到管理者發這樣的牢騷：許多滿腔熱情的年輕人很快就變得毫無激情了。其實，應當受到責備的是他們自己，因為他們將這些年輕人的工作范圍定得太窄，使他們無法發揮自己的優勢．從而才變得消沉起來。
　　3．卓有成效的管理者在用人時，絕不會只看到職位的要求，他會首先考慮被用之人究竟有哪些長處。換句話說，在決定將某人安置到某個職位上去之前，管理者早就對此人的條件進行了充分的考慮，而且在考慮時絕不會只局限于此一職位。
　　這就是為什么大家都廣泛采用今天這種評估程序來鑒別人才、特別是知識工作者的理由。這樣做的目的就是要讓管理者在做出是否讓此人擔當重要職務的決定之前、先對其有個正確的評價。
　　盡管幾乎所有的大機構都有自己的—套評估考核人才的程序，可惜這些辦法很少真正被采用過。管理者口口聲聲地說道，他們每年至少要對下屬進行一次評估考核。但是，據我所知，他們自己卻從未被他們的上級考核過。情況通常是這樣：考核的表格一直留在檔案里，而當需要作出人事決定時，誰也不會專門為此去翻閱檔案，大家都認為那只是一堆廢紙而已。持別是上級，幾乎從來不對下屬進行當面考核。其實，這種當面考核正是整個制度的關鍵所在。在為一本有關管理問題的新書所作的廣告中，我們發現了問題所在。該廣告語將對下屬的當面考核說成是一件最最令上級“難堪的工作”。
　　目前被絕大多數機構正在采用的那套評估方法，原先只是為臨床心理學家或研究變態的心理學家作診斷用的。臨床醫生是治病的專家，他所關心的是病人的毛病，而不是病人健康的方面。他知道病人找他是因為他們有毛病。于是他很自然地會將對來者的評估看作是診斷疾病的一個過程。
　　我是在第一次與日本管理界接觸之后才開始意識到這一點的。當時，我正在給他們講關于管理者培訓問題的課，我十分驚異地發現：盡管前來聽課的都是大機構的高層領導人，在他們中間卻沒有任何一個人搞過什么評估。我好奇地問他們為什么不搞評估，有一個回答道：“你們的評估只著眼于揭露某人的毛病和短處。既然我們的制度既不可以隨便辭退人，又不能剝奪他提高和晉升的機會，那么我們干什么還要搞那種評估呢?恰恰相反，們對雇員的短處了解得越少，情況也許會越好。我們需要了解的是一個人的長處以及他能干些什么，而你們的評估對此卻并不感興趣。”西方心理學家也許并不同意這種分析，但那的確就是每個管理者(不管他是日本人，還是美國人或是德國人＞看待評估的傳統方法。
　　總的來說，日本人所取得的成就也許值得我們西方人去反思印回味。大家都知道，日本人實行的是“終身雇用的就業制度”。一旦某人上了某個機構的名單，他就可以根據其年齡和服務的期限，在他的工作范圍內不斷得到升遷。比如，開始時當工人，接著再當白領雇員或專業人員，然后再當行政管理人員，而他的薪水每隔15年便可以翻一番。他不能辭職，也不能被解聘。這一情況將會延續到45歲，在45歲后工作人員之間才稍稍有差別——極少數人，出于杰出的能力和貢獻，將被挑選去擔當高級行政職務。這樣的一種制度怎么能與日本已經取得的巨大經濟成就相一致呢?答案很簡單：日本的這種制度迫使他們有意識地去忽視別人的缺點。因為他們不能辭退雇員，于是日本的管理者總是設法尋找能完成某項任務的人選。這就是說，他們看人總是著眼了別人的長處。
　　我并不想推薦日本的那種制度，其實那種制度遠非完美無缺。在那種制度下，比例很小的—部分已經證明自己有能力的人正在做著各種各樣的重要工作，而其余絕大多數人都得由機構養著。如果我們確想從自己傳統的靈活性中取得更大的效益，那么日本人的這種“見人之長，用人之長”的做法還是值得我們借鑒的。
　　如果上級對下屬的不足之處很當一回事，就比如我們的評估工作所要做的那樣，那么這無疑將會毀掉上下級關系中較為真誠的那部分感覺。許多管理者實際上強加給他們的這種評估都采取陽奉陰違的態度，而只按自己的直覺來辦事。在這種情況下，他們把著眼于尋找人的毛病和不足之處的那種評估看作是一件令人討厭的事，那是完全可以理解的。與前來尋求幫助的人討論他的毛病，那是醫生的責任。可是誰都知道，病人與醫生之間的關是一種職業性的特殊關系、它與上下級之間的權威性關系完全是兩碼事。這種討論別人的毛病的做法會使在一塊工作變得很困難。因此，絕大多數的管理者不想采用這種古板的評估方法是不足為奇的。那只是在錯誤的場合下，為錯誤的目的所采取的一種錯誤的工作方法。
　　評估及其背后的指導思想也有過分強調“潛力”之嫌疑。有經驗的人都知道：不可能提前去評估某人的潛力，也不可能脫離他正在做的事情去評估另一種完全不同的潛力。“潛力”只是“有希望”的一個代名詞罷了。即使希望繼續存在，它也可能無法實現；而另一些人盡管從未顯示出過什么希望(如果僅僅是因為不曾有這種機會)，但他們實際上卻做出了成績。
　　真正可以評估的倒是工作成效，真正應該去評倍的也是工作成效。這也是必須將職位設置得面較寬而有挑戰性的另一條理由，另外，這也是為什么個人必須認真考慮自己對機構的效益作出什么貢獻的理由，因為只有在機構希望工作人員作出具體成績的背景之下，才能恰當地去衡量某個人的工作成績。
　　但總還是需要某種形式的評估辦法．否則當一個職務需要某人來承擔時，就沒法對某人作出正確的評價。因此，卓有成效的管理者往往需要自己來擬訂一種完全不同的表格。表格一開始便是此人的一段記錄：在當前和過去不同階段，機構希望他所能做出的貢獻以及他在各階段中的實際工作成績。接著，表格便提出以下四個問題：
　　(1)“哪方面的工作他(或她)確實做得比較好?”
　　(2)“因此，哪方面的工作他有可能完成得較好?”
　　(3)“若想充分發揮他的長處，他還需要學習或獲得哪些知識？
　　（4）如果我有個兒子或女子，我愿不愿他或她在此人手下工作?”
　　(a)“如果愿意，理由是什么?”
　　(b)“如果不愿意，原因是什么7”
　　實際上，這種評估要比以往的評估嚴格得多，而且評估的重點又是放在人的長處上。它是以某人能干什么開始的，而他的短處只是作為完成任務和充分發揮其長處的某種局限性的面目出現的。
　　與其長處無關的問題只有一個，那就是(b)。下屬(特別是那些聰明、年輕、有進取心的下屬)總是會以某個強有力的上級作為塑造自己的榜樣，所以，如果機構里的某個管理者很有魄力但也十分腐敗的話，那么他將會給機構帶來很大的破壞性。這樣的人若是自己單干，或許會很有成績，就是到機構里來干，只要不給他任何支配別人的權力，那他也許還可以混得下去。倘若有權在手，那他就會有破壞性。這就是管理者的缺點會產生重要影響的唯一一個方面。
　　正直的品格本身并不能創造價值，但如果缺乏正直和誠懇那就有可能會搞糟其他一切事情。所以在這種情況下，缺點就不再是發揮長處和做出成績的——種局限，它完全可以成為某人失去資格的一個原因。
　　4．用人之長的第四條規則是：卓有成效的管理者必須懂得，若想利用某人的長處，那你也得容忍他的短處。
　　歷史上絕大多數偉大的軍事統帥都是自以為是、自我欣賞和以“我”為中心的。當然，把這句話倒過來說是不成立的：在現實生活中也確實有不少將軍自以為非常了不起，但他們卻從未被作為偉人而載入史冊。在其他領域也是一樣，比如一個政治家若不胸懷大志、立志要當首相或總統的話，那他很快就會被人們所遺忘，充不允其量也只能是個有用的、或者非常熟練的政治家而已。自信世界或國家需要他的人是小會滿足于只當一名普普通通的政治家的。如果形勢危急、需要帥才的話，那么人們肯定會接受諸如迪斯累里或富蘭克林·D·羅斯福這樣的領導人，而不會在乎他們的態度是否謙恭。在貼身仆從的眼中大概是沒有偉人可言的。不過產生這種看法的問題卻出在仆從的身上。因為他們所看到的主人性格特點實際上都是一些無關的因素，這些因素與他們在歷史舞臺上 所要完成的具體任務是毫不相干的。
　　于是卓有成效的管理者常常會問道：“此人是否在某個重要方面有所特長?此特長與他所要完成的任務有沒有關聯?如果他能在這一方面取得杰出的成就，那會不會給機構帶來重大的變化？”假如答案是肯定的，那么他就會用此人。
　　有一種錯覺，似乎認為兩個平庸之輩加在一起就可以達到一個能人的工作效果。而卓有成效的管理者很少會受此錯覺的影響。他們知道，按通常情況來說，兩個平庸之輩若在一塊工作，其效果還可能不及一個平庸之輩來得好，因為有兩個人就會產生內耗。他們覺得，要說人的能力，就必須具體到能不能完成任務。他們不喜歡籠統地說某人是個“能人”，而只會說某人在完成某項任務方面是個“能人”。這些管理者總是結合具體任務來尋找別人的長處，以達用人之長的目的。
　　這也意味著這些管理者在用人時必須重視機會，而不能只抓存在的問題。
　　卓有成效的管理者對以下這些論調尤其不敢茍同：“我不能放棄此人；沒有他，我便會有麻煩。”他們知道，出現“此人不可缺少”的論調大概有三種解釋：其一，此人實際上很無能，只有在受到仔細照顧的情況下才能生存下來；其二，他的長處被誤用來支撐一個自己很難站得住腳的上司；其三，或者是他的長處被誤用來延緩某個重要問題的解決，如果還不是有意要掩蓋這一嚴重問題的存在的話。
不管是哪種情況，這位“不可缺少的人”應該立即調走才好，否則，這種誤用別人長處的做法將會毀掉此人可能具有的任何長處。
　　在第三章里，我們曾提到過一位采用非常規手段有效地培養一家大連鎖店的基層管理人員的總經理，而他恰恰就是這樣的一個人。只要他聽到別人說起手上有個不可缺少的人，他就會將此人調離原來的崗位。“因為這意味著，”他這樣說道：“要么他的—上司無能，要么這位下屬不行，也可能是兩個都不行。至于到底是哪一種可能性，當然越早弄清楚越好。”
　　總的看來，只有通過對工作成績的檢驗，才能選拔出最適合做某項工作的人才，應該把這一條作為堅定不移的制度。其他一切反對論調，諸如“他是不可缺少的……“那里的人不會要他的……‘他還太年輕……”，或者“我們從來不派沒有實際經驗的人到那兒去”等等，你都可以不必加以理會。不僅工作需要最棒的人，工作有成績者也以自己的行動贏得了機會。因此，用人要著眼于機會，而不要去考慮存在的問題，這樣不但會有利于創建一個有效的機構，而且可以激發工作人員的熱情和獻身精神。
　　倒過來說，管理者有責任將一貫完不成任務的人(特別是經理)調離其崗位。否則，他們勢必會腐蝕其他人，而且對整個機構來說也不太公平，甚至對其下屬來講也不太公平，因為那些下屬由于他的無能而失去了許多可以取得成就的機會。最重要的是，如果留在原來崗位上，對他本人來說也是夠殘忍的，因為不管他承認與否，他自己也知道無法做好這項工作。他會在壓力和極度緊張的情緒之中逐漸走向自我毀滅，因此，說不定他自己就在不斷地祈盼著能早日離開這一崗位。不管是日本人的“終身任職制”，還是西方各種類型的文官制度，它們都不主張撤換已被證實的不勝任者，這的確是個嚴重的問題，我們沒有必要再去犯這樣的錯誤。
　　第二次世界大戰期間，馬歇爾將軍曾堅決主張立即撤換沒有杰出表現的將軍們。他認為．如果讓這些人來指揮，那是與軍隊和國家賦予軍人的責職背道而馳的。馬歇爾堅決反對如下這種論調：“我們找不出人來接替他。”他指出，“最關鍵的問題是此人無法勝任工作，至于如何去找可以接替他的人，則是下一個問題。”
　　馬歇爾還認為，要撤掉某人的指揮權，這與其說是反映了對某人的看法，倒不如說是對任命他的人的一種看法。“我們只知道此職務不適合他，”馬歇爾解釋道：“但這并不意味著他干別的事也不行。任命他擔任此職務是我的過錯，現在還得由我來給他再找個合適的工作。”
　　總之，馬歇爾將軍在如何才能用人之長方面為我們提供了一個樣板。他在30年代中期擔任陸軍要職時，陸軍中根本沒有年輕的現役將官擔任要職。(馬歇爾自己被任命時，離最高年限也只差四個月了。1939年12月31日正好是他的60歲生日，到那時就不可能再被任命了。幸好他是在同年9月1日被任命為陸軍參謀長的。)當時，那些未來二戰中的將軍們還都是些初出茅廬的年輕軍官，根本想不到自己會有當將軍的一天。而馬爾將他們挑選出來，對他們進行了培養和訓練。艾森豪威爾是這些人中年齡稍大的一個，但在30年代中期，他還只是個少校。可是到1942年，馬歇爾已經培訓出——大批美國歷史上最為能干的將軍群。在這批人中，沒有一個是不成功的，而且他們都是第一流的。
　　這是美國軍事史上最偉大的教育奇跡之一，而創造這個奇跡的恰恰就是這么一位外表上缺乏“領導素質”的人，他沒有蒙哥馬利、戴高樂或麥克阿瑟那樣的自信，也不像他們那樣富于不可抗拒的魅力。馬歇爾有的卻是原則。“這個人可以干什么?”這是他常常留在嘴邊的一個問題。假如某人能干出些什么，那么他的不足之處就成為次要的了。
　　例如，喬治，巴頓將軍是—位抱負很大、自視甚高、強硬驃悍的戰事指揮官。但在和平時期，內于缺乏職業軍人和參謀官員必須具備的成功素質，他便頻頻遇到麻煩。盡管馬歇爾將軍本人并不喜歡巴頓那種頗為瀟灑的炫耀作風，但他還是一次又一次地幫助巴頓解脫了閑境。
　　只有當某人的缺點或短處妨礙了他充分發揮其優點和長處時，馬歇爾才會關心起這些缺點和短處來。他通常是通過給某人以合適的工作或職業機會來幫助他們克服這些缺點和短處。
　　30年代中期，年輕的艾森豪威爾才是個少校，可是馬歇爾卻有意將他安置在作戰計劃部門工作，以幫助他獲得系統的戰略知識。這種知識對一位高級軍事領導人來說是不可缺少的。艾森豪威爾雖然沒有成為一位戰略家、但他卻因此懂得了戰略的重要性，并對戰略計劃工作產生了某種敬意。這一經歷使他克服了某種嚴重的局限性，使他在做組織和策劃工作時能充分發揮自己的長處。
　　馬歇爾喜歡提拔最有才干的人，盡管原單位也十分需要這些人。當原單位的人——通常都是高級領導人一請求他不要調走他們，因為他們在那里是“不可缺少”的人才時，馬歇爾總是這樣回答：“這是工作之需要……是此人發展之需要……也是軍隊建設之需要。”
　　在他的一生中，只有過一次例外，那就是當羅斯福總統覺得實在離不開馬歇爾，懇求他留在自己的身邊時，他毅然決定將歐洲最高統帥的職位讓給了艾森豪威爾，自己卻留在了羅斯福的身邊，從而放棄了實現畢生最偉大的理想的一次機會。
　　后來，馬歇爾終于意識到(別人也可從他的經歷中學到這一點)，每做一次人事決定，就好比是下一次賭注。然而，只要能抓住某人有什么長處這—條，那么至少可以說：你的賭注下得有些道理。
　　對于下級的工作，做上級的應有一種責任感，因為他們掌握著下屬的前程。確保下屬的長處能得以充分地發揮，不僅是為了把工作做得卓有成效，那也是道義上的一種需要，是管理者必須承擔的責任。管理者如果只注重下屬的缺點和短處，那不僅是愚蠢的，也是一種不負責任的態度。盡量發揮下屬的長處，這不但是管理者必須對機構承擔的義務，更重要的是，這也是管理者必須向其下屬承擔的一種義務。機構也應該為發揮個人的長處提供方便，盡管個人總會有這樣或那樣的短處和局限性。
　　充分發揮人的長處顯得越來越重要了，它幾乎已成了機構成敗之關鍵。腦力勞動的分工在二三十年前還是很有限的。在德國或北歐國家里，要想當一名政府機關公務員，就必須要有一張讀法律的文憑，如果是數學家，根本就不會被聘用。當時的年輕人，若想以腦力勞動來謀生，其可選擇的范圍十分有限，最多只有三四種選擇。而今天面對令人眼花繚亂的各式各樣的職位和工作，知識工作者已有了充分挑選的余地。在1900年前后，腦勞動主要還是局限在一些傳統的領域，諸如法律、醫學、教育和神學。而現在幾乎有好幾百種不同的學科。另外，各門知識領域也被用到生產實踐中去．特別是企業和政府部門，情況更是如此。·
　　因此，今天人們就有可能找到最適合自己能力的工作領域，而不再需要像過去那樣削足適履。而從另一方面來看，年輕人要選擇適合自己的工作崗位也顯得越來越困難了，因為他不一定能得到有關自己和有關工作機會的各種信息。
　　在這種情況下，如何對個人加強引導，幫助他們發揮其長處就顯得越加重要了。同時，如何使機構里的管理者重視自己及下屬人員的長處，努力地去發揮這些長處也顯得特別重要。
　　所以，用人之長是卓有成效的管理者所必須具備的一種素質，它也是一個單位工作是否有效的關鍵。這種素質對知識界里的個人和社會來說，也同樣是不可缺少的。